您现在的位置：绩效管理：浅议企业绩效管理的误区
在频繁的与客户接触的过程中，常常听到有人把绩效管理、绩效评价和绩效考核混扰，以为三者是一个概念、一个含义。其实则不然，三者存在很大的差别。我个人理解如下：
1、绩效评价、绩效考核应该是绩效管理的一个环节，即只是绩效管理的一部分。绩效管理，更加突出的是管理，管理是个过程，是个有计划、有目标、有行动、有标准、有资源、有评价达到目标的过程，绩效的管理，就应该是通过管理达到提升绩效的目标。所以，绩效管理的范畴要比单纯的绩效评价和绩效考核宽泛的多，不能等同视之。
2、从对象的角度来看，绩效评价、绩效考核往往是针对个人的居多，而绩效管理，则是针对个人、团队、组织的，并且更多的是从流程、客户、产品、人员、渠道各个层面考虑提升企业整体的绩效，使得企业成为高绩效的企业。因为，绩效管理的核心目标是提高企业的效能。不论是通过激励提高人均效能；还是优化流程提高流程效能；不论是借用信息化降低客户服务成本和管理成本；还是进行产品、渠道创新提高客户对企业的价值。其实这些都是绩效管理所关注的。因此绩效管理是企业层面管理的基本大法，相当于国家的宪法。应该基于企业绩效管理的整体思路，来指导企业的全面经营和管理，并且进行合适的评价和考核与激励。
3、全面的绩效管理关注的，除了单纯的财务层面，更应该关注客户层面；产品、服务和渠道创新方面；科技利用方面；人的能力方面的管理、开发和评价。因为过去哈佛商学院的教授罗伯特。卡兰特发明平衡计分卡时，就曾经论述过单纯关注财务层面存在巨大的弊端的问题。企业的长久、持续经营，长久、持续保持竞争能力，就是通过产品、服务、渠道、科技等方面的创新给客户提供差异化的体验；通过人的能力的提高，加强创新、降低成本给客户提供更加节约成本的产品和服务。这是千古不变的真理。因此全面的绩效管理实施过程中，企业的管理者需要从单纯的财务层面的关注，转移到更多的关注实现财务目标的产品、服务、渠道、科技和员工等层面，不论是成本的降低，还是服务、产品和渠道的增加；不论是人均产能的提高，还是客户价值的提升，都需要产品、服务、渠道、客户和员工这些载体来作为中介而实现。如果绩效管理只关注财务目标，而忽视这些载体的管理，财务目标的达成有时是一纸空谈，难以落实。也就失去了绩效管理的目标。其实这个过程也就是从关注结果的管理，要向关注过程的管理转变，只有好的过程，才可能有好的结果；没有好的过程，产生好的结果的可能性将会很小，只能相信命运。
4、全面绩效管理，需要关注绩效沟通、绩效评价、考核激励、绩效管理流程等多个方面，而非单纯绩效评价和绩效考核。其实往往绩效沟通将会更加重要。例如我们年初与下属沟通绩效目标是，不仅要只关注财务目标，还要让下属思考和策划实现财务目标的方案，甚至要把在产品、服务、科技、客户、员工等方面形成的方案思路，作为绩效管理的重要内容来进行管理。因为这些也是评价一个员工是否能够有目标、有计划的完成绩效任务，而不是凭借老天。同时，绩效评价，也不能只针对财务目标，而要更多关注员工承诺进行评价，例如员工承诺希望通过业务流程优化，提高效能，进而完成财务目标，而最后是通过其他手段完成的财务目标，我们应该如何评价呢？这其实非常重要，是一个企业培养关键员工或管理人员时，需要重点来考虑的。运气不是每次都能够碰到的，机会总是给有准备的人的。
5、绩效考核需要更加全面的进行考虑，物质激励、精神激励其实都是非常重要的手段，其实很多企业往往根据绩效考核结果，来评价企业的管理人员，这个其实要非常谨慎。企业进行绩效评价是，要确实把岗位职级评价和管理，与物质激励管理区分开来。物质激励更多是看当期，关注更多也是财务目标。而岗位职级，需要更加全面考核员工能力素质，考核员工绩效全面承诺执行、达成的情况，而非单纯财务指标。
绩效考核、绩效评价和绩效管理应该是近些年，企业面临全面竞争，逐渐进入精细化管理必须完成的一个作业，但完成这个作业时，一定要记得，除了财务目标，还有客户、创新能力、员工能力等很多方面需要考虑，否则企业可能是个端跑健将，但成为不了长跑冠军，而企业的竞争更需要长跑冠军。即近些年常被管理界提及的“基业常青”。
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