五、战略实施中的领导层(重点)

　　(一)领导层的重要性

　　领导者在企业中所扮演的角色之一就是激发奉献精神。

　　(二)领导在战略实施中的作用

　　领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变;第二阶段是领导必须提供对未来的展望;第三阶段是实施。另外，领导还需注重以下几方面：沟通;沟通观点和战略;授权和发展其他人作为未来的领导。

　　【例题1?综合题】2008年，A可乐公司在全球销量第一。其独特的促销策略主要体现在以下几方面：

　　(一)广告宣传策略

　　A公司在中国的广告策略，用简单的话来表达就是：在广告上必须用消费者明白的方式去沟通。具体是启用一些受欢迎的“新人类”做广告代言人，走“年轻化”路线。由于年轻消费者很容易对所喜好的事物留有深刻的美好印象，他会把你的饮料一直喝下去，形成习惯。

　　(二)销售促进策略

　　2008年6月，A公司推出了主题为“可乐红色真好玩”的促销活动。在活动期间，只要购买了A公司的促销包装品，就会发现在易拉罐拉环和塑料瓶标签上印有红太阳、红玫瑰、红苹果等12种不同的图案，若能对中中奖组合的两个图案，就能赢取背包、手表等五款不同奖品，奖品总值超过1000万元。整个促销活动通过报纸、电视、海报、宣传单、活动热线、促销包装等媒体传递出去。2008年，A可乐公司在中国内地推出了一套十二生肖的易拉罐，据说是全球首次中国主题的一套纪念品，销售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之间登上了国内A可乐产品的外包装，醉翁之意不在酒，“中国娃娃”做形象大使不仅是为了给大伙拜个年，更为推行“本土化”的战略。

　　(三)公共关系策略

　　A可乐在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、文娱到环保一刻都不停歇，它利用一切可利用的机会提高自己的知名度。但最主要的还是运动、运动!A可乐在中国的运动旋风首先从足球开始。A可乐杯全国青年锦标赛为中国选拔了不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。A可乐在奥运会也是不忘与中国的友谊。例如，1995年，A可乐公司三度赞助中国神射手许海峰及12名全国选拔的代表，其中包括3名希望工程优秀受助生，参加在美国亚特兰大奥运会前的火炬接力。

　　要求：

　　(1)A公司在企业战略中实施了营销计划。请简述营销组合的内涵。

　　(2)A可乐公司的促销策略有什么特点?其取得成功的最根本原因是什么?

　　(3)结合A可乐公司的销售促进策略，谈谈企业在运用销售促进的过程中，需要进行哪些决策活动?企业如何策划公共宣传活动?

　　(4)营销战略实施中的变量有哪些，结合案例谈谈A可乐公司如何把握营销战略实施中的变量?

　　【答案】

　　(1)营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必须管理的基本要素。①产品策略。企业可选择的产品策略包括：开发标准化产品;产品线特色化;产品线削减;战略联盟及/或合营。企业可采用的品牌策略包括：单一的企业名称;每个产品都有不同的品牌名称;自有品牌。②价格策略。产品差别定价法是指对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格。差别定价的不同方法如下：细分市场;地点;产品的版本;时间;动态定价。产品上市定价法，有两个常见的价格策略，渗透定价法和撇脂定价法。③地点策略。该决策取决于若干变量：企业产品类型的现有分销渠道;为企业产品建立的销售网络所需的费用;存货的成本;企业产品类型所处的监管环境。④促销策略。促销组合由四个要素构成：广告促销;营业推广;公关宣传;人员推销。

　　(2)企业的促销策略主要包括四个方面：广告促销、人员推销、营业推广、公共宣传。A可乐公司在这四方面分别具有自己的特色，尤其是在广告促销、营业推广和公共关系宣传方面，案例材料中充分显示了该公司的特色。其取得成功的最根本原因是本土化。

　　(3)企业在运用销售促进的过程中，需要进行一系列的决策活动：建立销售促进目标;选择销售促进工具;制订销售促进方案;试验、实施和控制销售促进方案以及评估销售促进效果。A公司在每一环节都有自己的特色(结合案例材料给出)。企业在策划公共宣传活动时要注意：让公共宣传活动具有价值，可以从新奇、重要和需要的角度出发;确定公共宣传活动的内容，A公司在这些方面做了很多。

　　(4)营销战略实施的变量包括市场细分和产品定位。市场细分是指根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。产品定位是指了解用户认为具有竞争性的品牌或产品。A公司把产品销售对象主要定位在年轻人中，走“年轻化”的品牌路线，可见其在营销战略实施中的特色。

　　【例题2?综合题】当中国电信集团公司总经理王晓初把四块分别写着“3G”、“1X”、“WLAN”、“有线”的拼图拼接完整后，大屏幕上随即闪现出“天翼宽带”四个大字，这也宣告了中国电信在全业务时代宽带品牌的正式发布。

　　2010年3月17日,中国电信在北京召开天翼宽带上市发布会。据中国电信相关人士介绍,“天翼宽带”是中国电信推出的融合性宽带接入产品，融合叠加了有线宽带、WLAN、3G等多种接入方式。

　　始于2009年下半年的宽带免费提速计划走到现在，中国电信又开始为宽带举行一场盛大的“加冕礼”，这一系列举动的背后，凸显出全业务时代宽带的战略地位。

　　据中国电信副总经理孙康敏介绍，目前中国电信县以上城区家庭有线宽带已经全面具备4M接入能力。而就无线宽带而言，中国电信3G网络已覆盖所有县级以上城市，网络通达全国20000多个乡镇，且WLAN热点覆盖已达10万个。

　　基础网络资源的深厚积累,使得中国电信在有线和无线的融合组网方面游刃有余;而随着网络的到位,中国电信更在“天翼宽带”的品牌里融入了一系列互联网应用的内涵。

　　据悉,用户只需一个账号，安装天翼宽带客户端之后,即可方便使用电信网络接入、短信、通信录、天翼live、爱音乐、天翼视讯、189邮箱等电信业务及服务。

　　除了拥有数网叠加的融合优势，中国电信还为用户提供了多样的接入设备，如家庭网关、家庭信息机、PDA、PSP等。大会上，中国电信集团家庭客户部总经理张新现场演示了家庭信息机的使用,与上海电信总经理张维华实现了视屏通话。业界对于中国电信的质疑,除了用户体验之外,还有其品牌战略的含混。

　　2010年中国电信工作会上王晓初指出，中国电信将以天翼品牌统领旗下所有业务。此次发布“天翼宽带”可谓对此适时回应。但一位参会者说“当初电信发布天翼时，明确告诉大家这是3G品牌。”

　　“我的e家”针对家庭客户，“商务领航”针对政企客户,天翼针对公众移动用户，此次“天翼宽带”又是针对的什么用户呢?“在用户印象中,天翼已经和3G等同了，这本来是营销中的成功案例，但是现在突然改变，消费者如何分得清?”有关人士提出质疑。

　　中国电信今后是否还会推出“天翼固话”、“天翼IDC”等，这是很多人心里的问号。

　　要求:

　　(1)简述品牌的基本特点。

　　(2)简述企业的主要品牌策略。

　　(3)结合案例提供的资料，谈谈你对企业实施品牌策略的认识。

　　【答案】

　　(1)品牌具有三个基本特点，包括名称、标记、关联性和个性。

　　①名称：品牌名称应受法律保护、便于记忆并与产品自身相一致(若可能)。

　　②标记：使品牌具有可辨认性的设计、商标、符号和一系列视觉特征。

　　③关联性和个性：有助于使用者通过品牌将企业的产品与竞争性产品区分开来。

　　(2)企业可采用的品牌策略如下：

　　①单一的品牌名称。比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无需为新产品建立新的品牌认知度。

　　②每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。

　　③自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。

　　(3)对企业实施品牌策略的认识：

　　品牌策略集中表现了企业价值观、经营理念和企业文化，案例中的企业在品牌决策、品牌策划、品牌实施、品牌管理等所有方面都没有考虑品牌与企业价值观、经营理念、企业文化之间的内在关系，所做的只不过是一些枯燥肤浅的文字和图形的堆砌，以此追逐急功近利的经济目的，背离了品牌战略的基本原则;

　　品牌策略必须服从企业总体战略，并通过诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性操作实现总体战略。可以说，品牌策略就是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略;

　　品牌必须附着于企业高标准的经营行为上，品牌打造的是企业市场价值表现，若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌策略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌策略的合理性和有效性了。

　　【例题3?综合题】世界规模最大，综合竞争力最强的车企丰田公司，最近麻烦不断，一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。如果是一般的小车企或欧美正在走下坡路的老车企，出现一定数量的召回事件，人们或许不会给予太多关注。而丰田这几年发展势头正猛，其作为世界制造业中控制规模和产品质量最高水平的代表，却出现如此大规模的召回，对此人们就不由得要问一句为什么会如此?

　　讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一下其享誉全球的生产方式创新，即大名鼎鼎的及时生产系统(Just In Time)，在管理学界也被称为精益生产。所谓的精，是指少而精，即不投入多余的生产要素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据市场的需要生产产品，也包括上道工序根据下道工序的指令――“看板”进行生产;所谓的益，是指所有经营生产活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式，丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美汽车老牌企业，终于成为了全球汽车商中的佼佼者。由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最佳的一种生产组织体系。

　　在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵:“只生产能卖出的产品。”“能卖出”指的是实际市场的需要即订单，这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心。但丰田在进入国际化快速发展的轨道后，其生产扩张速度渐渐失去控制。特别是从上世纪80年代开始，由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美国、欧洲等地开展大规模本土化生产活动，大量采用汽车金融杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过产能和产量提高不断降低成本，通过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老路;同时，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田还从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型，这些都是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌――新人、新车型、新工厂。该工厂从2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，工厂的拳头产品――皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消费者青睐，销量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企有多少差别。

　　如果说，丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式，那么也可以说，丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争，不知不觉又走回对手走过的老路――拼命扩大规模，通过规模降低成本，通过低成本战胜对手。而在这个过程中，不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性。丰田章男在这次召回事件后不得不承认:随着在全世界汽车市场上攻城略地，丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见，包括消费者发出的抱怨和不满。丰田章男在“召回门”发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话:是丰田自己破坏了自己的创新。

　　要求：根据上述资料回答：

　　(1)简述JIT的优缺点;

　　(2)简述成本领先战略的优势和该战略的适用情形;

　　(3)简述采用成本领先战略所面临的风险;

　　(4)简述质量成本的类型;

　　(5)简述全面质量管理所包含的主要要素;

　　(6)简述全面质量管理质量成本模式的主要观点。

　　【答案】

　　(1)JIT的优点：

　　①库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用;

　　②由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本;

　　③降低了存货变质、陈旧或过时的可能性;

　　④避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现;

　　⑤由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。

　　JIT的缺点：

　　①由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小;

　　②生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误;

　　③由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。

　　(2)成本领先战略的优势有：

　　①抵御竞争对手的进攻;

　　②具有较强的对供应商的议价能力;

　　③形成了进入壁垒。

　　成本领先战略的适用情形：

　　①市场中存在大量的价格敏感用户;

　　②产品难以实现差异化;

　　③购买者不太关注品牌;

　　④消费者的转换成本低。

　　(3)采用成本领先战略所面临的风险：

　　①可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低;

　　②技术变化导致原有的成本优势丧失;

　　③购买者开始关注价格以外的产品特征;

　　④与竞争对手的产品产生了较大差异;

　　⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。

　　(4)质量成本的类型包括：

　　①预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。

　　②鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。

　　③内部失效成本。质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。

　　④外部失效成本。是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。

　　(5)全面质量管理所包含的主要要素：

　　①内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。

　　②服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。

　　③公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量。质量是每个人的责任。

　　这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。

　　④授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作;2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。

　　(6)全面质量管理质量成本模式的主要观点：

　　全面质量管理质量成本模式是基于以下两个观点：①预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多;②内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本。

　　换句话说，更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的失败成本都将降低。应该重点关注在开始就把事情做好，并设计好产品或服务的质量 。

　　【例题4?综合题】马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。

　　马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的产品/品牌开展活动。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模(不超过200 人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。

　　这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢?他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。

　　但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。

　　然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合，将相关产品/品牌进行归类，在此基础上成立若干公司，并委任各公司总裁统一管理本公司的业务，例如，公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比 80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。

　　要求：根据上述资料，回答以下问题：

　　(1)根据组织结构的类型，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构类型以及该组织结构的含义;

　　(2)简述马格纳国际公司在1980年和1992年所采用组织结构的优缺点;

　　(3)马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么?

　　【答案】

　　(1)1980年，该公司采用的组织结构为产品/品牌事业部制。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。产品/品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

　　1992年，该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构是在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构――战略业务单位，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设战略业务单位的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中;同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。

　　(2)产品/品牌事业部制组织结构的优缺点：

　　①优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。

　　②缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大，则难以协调;若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

　　战略业务单位组织结构(SBU)适用于规模较大的多元化经营的企业。其优缺点有：

　　①优点：降低了企业总部的控制跨度;控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;易于监控每个战略业务单位的绩效。

　　②缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远;战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

　　(3)设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。